In Meyrin, vor den Toren Genfs, steht noch immer eine halbfertige Gentechnikfabrik – ihre leeren Fermentiertanks sind vielleicht das aufschlussreichste Denkmal, das die Schweiz nie zu errichten beabsichtigte. Es steht für mehr als nur eine verpasste unternehmerische Chance. Meyrin war der Moment, in dem die Pharmazie eine historische Schwelle überschritt: von Therapien auf der Basis chemischer Verbindungen hin zu solchen auf der Basis von Genen und Molekülen. Die Schweiz, Heimat der grössten chemisch-pharmazeutischen Unternehmen der Welt, zögerte.
Biogen wurde dort 1978 als Europas Antwort auf Genentech gegründet und versammelte führende Wissenschaftler wie Charles Weissmann und den Nobelpreisträger Walter Gilbert um sich. Das Unternehmen hatte Schwierigkeiten, sich Finanzmittel zu sichern, stiess auf behördlichen Widerstand im Bereich der Gentechnik und verlegte schliesslich seinen Sitz nach Boston. Heute hat das Unternehmen einen Wert von rund 30 Milliarden Dollar und beschäftigt Tausende von Mitarbeitenden. Die Lizenzgebühren aus Weissmanns Interferon-Forschung wurden mit fast 300 Millionen Franken zu einer der grössten Einzelspenden in der Geschichte der Universität Zürich – doch das Unternehmen selbst wanderte nach Amerika ab.
Unter den zwanzig wertvollsten Unternehmen der Welt befindet sich heute kein einziges aus der Schweiz – oder gar aus Europa. Diese Abwesenheit ist auffällig. Vor einem Jahrhundert war die Schweiz der Inbegriff einer Start-up-Nation: klein, ohne Zugang zum Meer, ohne natürliche Ressourcen, ohne Kolonialreich, ohne geschützten Binnenmarkt. Und doch brachte sie Nestlé, Novartis, ABB und Roche hervor – Unternehmen, die nicht nur weltweit konkurrierten, sondern ganze Branchen prägten.
Diese Unternehmen bilden nach wie vor das Rückgrat des Schweizer Wohlstands: Sie tragen mehr als die Hälfte der gesamten Steuereinnahmen bei und stellen den Löwenanteil der Forschungs- und hochbezahlten Arbeitsplätze. Doch ihre Bereitschaft, im Inland zu investieren – sowohl in Kapital als auch in Arbeitsplätze – nimmt stetig ab, und ihre Verbundenheit mit der Schweiz selbst ist nicht mehr gesichert, wie die UBS unmissverständlich festgestellt hat.
Kürzlich unterhielt ich mich mit einem hochrangigen Mitglied der Nestlé-Führungsetage – einem Unternehmen, dessen Umsatz das BIP aller Länder bis auf wenige Ausnahmen übersteigt. Wir stellten uns gegenseitig eine einfache, aber beunruhigende Frage: Was ist eigentlich aus dem zweiten Nestlé geworden? Wo ist die Schweizer Antwort auf Apple, Google oder Nvidia? Die Talente sind da. Die Technologie ist da. Das Kapital ist da. Was fehlt also?
Ich behaupte, dass die Antwort nicht struktureller Natur ist. Sie ist kultureller Natur.
Peter Thiel hat festgestellt, dass die Distanz von Null bis Eins in gewisser Weise unendlich ist: Man hat etwas aus dem Nichts geschaffen. Die Distanz von Eins bis Sechzehn ist lediglich schrittweise. Die grossen Schweizer multinationalen Konzerne waren «Zero-to-One»-Unternehmen. Nestlé revolutionierte die Lebensmittelkonservierung und -verteilung und ermöglichte es Müttern, die nicht stillen konnten, ins Berufsleben einzusteigen. ABB reduzierte den Wärmeverlust bei der Stromübertragung so drastisch, dass es Dörfer ausserhalb der Reichweite von Städten mit Strom versorgen konnte. Der entscheidende Durchbruch von Roche war Valium – das erste Blockbuster-Medikament, das effektiv im Gehirn wirkte, einem Organ mit 84 Milliarden Neuronen, das einst als chemisch unerreichbar galt. Die UBS baute das weltweit grösste Franchise für private Vermögensverwaltung auf, indem sie Milliardären die Stabilität des politischen Systems der Schweiz und die Antifragilität des Schweizer Frankens in Zeiten von Hyperinflation, Zahlungsausfällen und Kriegen verkaufte.
Was sie neben Einfallsreichtum verband, war Kühnheit – die Bereitschaft zu handeln, noch bevor ausreichende Beweise vorlagen. Als Weissmann mir sagte: «Ich hatte Erfolg, weil ich unrealistisch war», war das keine falsche Bescheidenheit. In dem entscheidenden Moment gibt es nie genügend Beweise. Fortschritt erfordert, dass jemand an ein Ergebnis glaubt, noch bevor es einen rationalen Grund dafür gibt. Das hat mehr mit Mut als mit Optimismus zu tun, obwohl beides erforderlich ist. Stephan Schmidheiny musste um Kapital kämpfen, um Nicolas Hayeks Rettung der Schweizer Uhrenindustrie zu finanzieren, denn die Genfer Uhrmacher hielten es für absurd, eine Schweizer Uhr für zwanzig Dollar herzustellen. Schindlers Entscheidung von 1980, in das kommunistische China einzutreten, wurde weithin als Torheit abgetan – doch seitdem macht China mehr als 60 Prozent des Umsatzes des Unternehmens aus. Wer hätte erwartet, dass ein Laufschuh namens On aus einem Gartenschlauch Nike vom Thron stossen würde? In all’ diesen Fällen arbeitete der Industrielle nicht nach einer «map». Es gab keine «map». Das war der springende Punkt.
Die Kultur, die diese Durchbrüche hervorgebracht hat, hat inzwischen viel von ihrer Kühnheit eingebüsst. Die Schweiz hat sich so konsequent darauf ausgerichtet, Misserfolge zu vermeiden, dass bahnbrechende Erfolge strukturell erschwert werden. Prof. Ralph Eichler, der dazu beigetragen hat, die ETH zur führenden Universität Europas zu machen, brachte es auf den Punkt: «Wir haben so viele Regeln, um Misserfolge zu vermeiden – mit dem Ergebnis, dass wir scheitern.» Der CEO eines der erfolgreichsten Unternehmen der Schweiz sagte mir unverblümt: «Wir haben keine kulturelle Akzeptanz mehr für überragende Gewinner.»
Das bringt mich zur zentralen Feststellung des Essays: Unser Kühlschrank ist voll. Wenn wir so viel zu schützen haben, verschiebt sich das Ungleichgewicht zwischen dem, was wir gewinnen könnten, und dem, was wir verlieren könnten, von Ehrgeiz hin zu Vorsicht. Eine Gesellschaft, die dafür stimmt, das Bevölkerungswachstum zu begrenzen und eine 13. AHV-Rente (Alters- und Hinterlassenenversicherung) zu finanzieren – trotz der höchsten Löhne, der längsten Lebenserwartung und der niedrigsten Arbeitslosigkeit weltweit –, macht offensichtlich vieles richtig. Die Gefahr besteht darin, Komfort mit Sicherheit zu verwechseln.
Eine aktuelle Umfrage von Semafor ergab, dass 28 von 30 CEOs grosser amerikanischer multinationaler Konzerne sich vorstellen können, ihre Belegschaft innerhalb von fünf Jahren aufgrund von KI um 20 Prozent zu reduzieren – und gerade die Angestelltenberufe, auf die sich die Schweiz spezialisiert hat, sind am stärksten gefährdet. Eine Umwälzung dieser Grössenordnung eröffnet aber auch neue Möglichkeiten. Die nächste Nestlé entsteht nicht dadurch, dass man das Bestehende verteidigt, sondern durch den Mut, etwas Neues zu wagen.
Was könnten wir also verbessern?
Vier Massnahmen:
Die erste und grundlegendste betrifft die Einstellung der Schweiz zum Scheitern. Eine Gesellschaft, die das Scheitern ihrer Jugend als Charakterfehler betrachtet und nicht als Preis, den man für echte Innovation zahlen muss, erstickt genau jene Kühnheit, die nötig ist, um bahnbrechende Unternehmen zu gründen. Die Mentalität «ein Fehler und du bist raus» beginnt nicht erst an der Universität – sie beginnt viel früher, nämlich in der Art und Weise, wie wir Menschen betrachten, die etwas versucht und dabei versagt haben. Ergebnisse, bei denen man von null auf eins kommt, sind per Definition selten. Man findet sie nur, wenn man auf dem Weg dorthin eine Menge Misserfolge toleriert.
Der zweite Punkt ist die Bildung. In meinen Vorlesungen vor Schweizer Studierenden fällt mir ein durchgängiges Muster auf: Sie schätzen den Wohlstand, haben aber kaum eine Vorstellung davon, woher er stammt. Sie können erzählen, was in Murten geschah und welche Gipfel über 4’000 Meter hoch sind, aber nicht, was es bedeutet, ein Unternehmen aufzubauen – oder dass Wohlstand Schritt für Schritt, ein Unternehmen nach dem anderen, entsteht. Schweden ist bei der Gründung wertvoller Start-ups besonders erfolgreich – mit 42 Einhörnern, darunter Spotify und Klarna, trotz einer Bevölkerung von nur 10 Millionen – und sein Ansatz geht direkt auf beide Einschränkungen ein. Er verringert das Risiko des Unternehmertums, indem er Arbeitnehmern bis zu sechs Monate unbezahlten Urlaub gewährt, um ein Unternehmen zu gründen, während ihr Arbeitsplatz gesichert bleibt. Und durch «Ung Företagsamhet» gibt er Schülern ein Jahr Zeit, echte Unternehmen zu führen. Untersuchungen zeigen, dass dies Absolventen hervorbringt, die messbar häufiger Unternehmen gründen, mehr verdienen und Führungspositionen erreichen. Wie Marc Walder von Ringier feststellte, hat sich der Lehrplan am Rämibühl-Gymnasium seit seiner Schulzeit vor vierzig Jahren kaum verändert. Wenn es der Schweiz ernst ist mit der nächsten Generation von Gründern, muss die Umgestaltung genau dort beginnen.
Der dritte Punkt ist die Wissensvermittlung – wo die technologische Exzellenz der Schweiz entsteht und wie sie vermarktet wird. Die ETH und die EPFL sind Innovationsquellen von Weltklasse. Weniger als 5 Prozent der ETH-Professoren engagieren sich in Start-ups, gegenüber rund 30 Prozent am MIT und in Stanford, obwohl die ETH ausdrücklich den Auftrag hat, angewandte Wissenschaft zu betreiben. Da ich seit über einem Jahrzehnt in der Jury von Venture Kick tätig bin – einem Programm zur Förderung von Spin-offs der ETH und der EPFL –, habe ich beobachtet, wie Gründer sich konsequent an Bewährtes halten: Sie adaptieren bewährte amerikanische Modelle, anstatt neue Kategorien zu schaffen. Ein Zalando statt ein Amazon. Da amerikanische Universitäten durch politische Turbulenzen destabilisiert sind, bietet sich eine einzigartige Gelegenheit, akademische Spitzenkräfte zu rekrutieren. Warum nicht ein «Unternehmervisum», das Serienunternehmer anzieht, die das suchen, was die Schweiz am besten bietet – Lebensqualität?
Der vierte Punkt ist das Kapital. Schweizer Pensionskassen investieren weniger als 0,2 Prozent ihres Vermögens in inländisches Risikokapital, verglichen mit 2 Prozent in den Vereinigten Staaten – eine erstaunliche Zurückhaltung für Institutionen, deren langfristige Solvenz von Unternehmen abhängt, die noch gar nicht existieren. Geduldiges Kapital ist genau das, was Unternehmen in der Frühphase brauchen, und Pensionskassen sind so strukturiert, dass sie genau das bereitstellen können.
Es gibt ermutigende Anzeichen.
Vor einem Jahrzehnt strebten die ehrgeizigsten Schweizer Absolventen direkt zu McKinsey, Goldman oder Nestlé. Heute bauen diese Unternehmen Personal ab, ihr Glanz verblasst – und die ehrgeizigsten Absolventen gründen stattdessen eigene Firmen. Beim St. Gallen Startup Summit versammelten sich über 7.000 junge Menschen – einige, um Start-ups zu gründen, andere, um sich ihnen anzuschliessen. Durch Pioniere an der ETH und der EPFL wie Roland Siegwart, Marco Hutter und Raffaello D’Andrea hat sich ein Weltklasse-Ökosystem in der Robotik etabliert, aus dem das nächste multinationale Unternehmen des Landes hervorgehen könnte.
Die zentrale Herausforderung besteht nicht nur darin, die multinationalen Konzerne zu erhalten, die den heutigen Wohlstand stützen, sondern sie zu erneuern – indem man jüngeren, technologisch überlegenen Unternehmen ermöglicht, sich neben ihnen zu etablieren. Unternehmen sind wie Menschen: Sie halten nicht ewig.
Was dieses Land aufgebaut hat, war nicht Vorsicht. Neben dem Schutz des Bestehenden braucht es den Mut, Neues zu schaffen.
Eine gekürzte Fassung des Essays erschien am 3. Mai 2026 in der NZZ am Sonntag.
Kurzporträt R. James Breiding
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Bildnachweis zvg. Erläuterung zum Titelbild: Nestlé, «kleines Nest» auf Deutsch. Gegründet 1866. Das Logo steht für die Verantwortung einer Generation, die nächste zu versorgen. Seitdem hat die Schweiz nichts Vergleichbares mehr hervorgebracht.
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