Starke Führung ohne starke Führer: Was die Schweiz von zeitgemässer militärischer Führung lernen kann

Die Schweiz, Insel der Glückseligen, Strategielosigkeit als Strategie, Durchwursteln als Ambitionsniveau, nur nicht auffallen. Wäre die Schweiz ein Hotelzimmer, mit Garantie hinge das Schild «bitte nicht stören» permanent an der Türe. Wir räumen lieber selber auf. Schade nur, dass die Welt in letzter Zeit nicht mehr so recht auf unsere Empfindsamkeiten Rücksicht nehmen will. Es ist schwierig zu verorten, wo dieser Lauf seinen Anfang genommen hat. Vielleicht beim Streit um die nachrichtenlosen Vermögen oder bei der Aushebelung des Bankkundengeheimnisses. Aber auch das Grounding der Swissair und der Zusammenbruch der Credit Suisse lassen grüssen. Doch in allen Fällen sei die Frage erlaubt: Wer hatte da eigentlich das Kommando?

Wobei, ist das tatsächlich erlaubt? Eigentlich mutet die Frage nach der Führung an sich recht unschweizerisch an. In einem Land, wo sich niemand in den Vordergrund stellt, muss auch niemand zurücktreten. Und sollte es dann doch einmal jemand tun – das vor-, nicht das zurücktreten –, scheinen öffentliche und veröffentlichte Meinung darin schon fast Jahrhundertausnahmen zu erkennen – man erinnere sich an das Titelbild der Weltwoche, das Bundesrat Berset mit Generalsképi darstellte.[1] Wer sich dann noch erlaubt, kritisch zu kommentieren, darf sich auf ein beliebtes schweizerisches Doppelargument gefasst machen: «das ist Jammern auf hohem Niveau», kombiniert mit «das Ausland macht es noch viel schlechter».

In der Tat, wo andere nur Hack produzieren, wirkt jede Wurst ambitioniert, egal, womit sie gefüllt wird. So kann man Führungsposition auch verstehen. Doch haben wir so die Schweizer Qualität, das Land an sich zum Markenzeichen geadelt? Hier unterscheidet sich die Cervelat-Prominenz von Käse und Schokolade. Bei Letzteren gilt nämlich, was auch auf Maschinenbau und Pharmaindustrie, ETHs und Fachhochschulen, Tunnels und Bergbahnen zutrifft: der Schweiz wurde ihr Spitzenplatz nicht geschenkt, weil die anderen noch schlechter waren. Sie hat ihn sich in allen Dingen erkämpft. Jede Unternehmerin, jeder Start-up-Gründer, jede Professorin und jeder Vereinspräsident weiss: Ohne starke Führung gelingt das nicht.

Die Schweiz und die starke Hand

Und doch mutet kaum etwas unschweizerischer an als der Ruf nach einer starken Hand in der Krise. In der Schweiz rufen maximal die Kantone nach dem Bund – wahrscheinlich im Wissen, dass nicht eine Stimme, sondern ein Chor aus Departementen, Ämtern und Kommissionen antworten wird. Doch wer sich nicht damit abfindet, zufrieden auf Nachbarländer zu blicken, die die Krise noch schlechter gemanagt haben, findet reichlich Stoff zu erkennen, dass die Schweiz Krisen vielleicht doch nicht so gut kann.^[2]

Wer meint, dass das Aussitzen von Krisen an sich eine Strategie sei, hat die Blaupause des schweizerischen Staatswesens nicht verstanden. Die Selbstbezeichnung als Eidgenossenschaft gibt uns einen besseren Hinweis. Das genossenschaftliche Prinzip verbindet gemeinsame Handlungsfähigkeit mit dezentraler Selbstständigkeit. Die Schweiz zeichnet sich insofern als Genossenschaftsnation aus, als dass diese Organisationsform durch ihre historische Kontinuität, die sektorielle Breite und ihre Bedeutung im wirtschaftlichen Mainstream auffällt.^[3]

Ob hierzu das Naturell des freiheitsliebenden, latent anarchischen Bergschweizers bemüht werden muss, sei dahingestellt. Es scheint dennoch augenfällig: Wenn anderswo nach Führung gerufen wird, sorgt dies in der Schweiz bestenfalls für Stirnrunzeln. Konsequenterweise kennt unser Staatswesen auch weder ein individuelles Staatsoberhaupt noch einen Regierungschef mit «Richtlinienkompetenz». Die Notwendigkeit starker Führung – zumal in Krisenzeiten – fällt der auf Ausgleich und Konsens, Anstand und Konkordanz gewohnten Schweizerseele schwer.

Doch möglicherweise liegt dem ein Missverständnis zugrunde: starke Führung ist nicht zu verwechseln mit starken Führern. Mit anderen Worten: die Schweiz braucht starke Führung – gerade in Krisen. Aber sie braucht keine starken Führer.

Entscheidend ist nicht die Machtfülle einer Person, sondern die Fähigkeit von Individuen und Institutionen, Auftrag, Mensch und Organisation auch unter Druck in das richtige Verhältnis zu bringen. Dies bedarf eines aktiven, koordinierten Handelns. Natürlich tragen Menschen als Individuen massgeblich dazu bei. Die Vorstellung, dass Führung allein von Einzelpersonen ausgeht, ist jedoch weder in der Praxis noch in der Theorie haltbar. Führung ist ein emergentes Phänomen, das zwischen Führenden und Geführten entsteht.

Das erste Viertel des 21. Jahrhunderts bietet durchaus Anlass zur Annahme, sich auch in der Schweiz Gedanken zu starker Führung zu machen. Nach dem Ende des Bankkundengeheimnisses folgte die Euro- und Frankenkrise, der Streit um die Masseneinwanderung, erste hitzige Debatten zur Klimakrise – ohne dass daraus eine wirkliche Strategie geboren worden wäre – und schliesslich die Corona-Pandemie, die weder gesellschaftlich noch institutionell verarbeitet war, als auch schon Russland seine Vollinvasion in die Ukraine lancierte. Die Abstände verkürzen sich seither weiter: Neutralitäts- und Energiekrise, Zusammenbruch der Credit Suisse, US-Zollschock und die ernüchternde Erkenntnis, dass die Schweiz ihre Friedensdividende seit dem Kalten Krieg vereinnahmt und den gewonnenen finanziellen Spielraum massgeblich für den Ausbau des Sozialstaates genutzt hat. Die sicherheitspolitische Kehrseite davon sind heute eklatante Lücken in unseren militärischen Fähigkeiten.

Genau diese Armee, die schweizerische Institution für Krisenbewältigung schlechthin, hat sich in den vergangenen Jahrzehnten, allen politischen Rahmenbedingungen zum Trotz, fortlaufend mit Führung in besonderen und ausserordentlichen Situationen auseinandergesetzt. Dabei hat sich ein Führungsverständnis entwickelt, das den Transfer in zivile Anwendungsfelder nicht zu scheuen braucht.[4]

«Die populäre Verkürzung moderner Führungstheorien
greift zu kurz.»

Patrick Hofstetter, Militärakademie ETH Zürich

Warum ausgerechnet die Armee?

Hier mag ein Einschub nötig sein, um dem einen oder anderen frotzelnden Leser zu entgegnen. Die Schweizer Armee, «Eine Chaostruppe!»^[5] mit «Pleiten, Pech und Panzer»^[6], die «keine wichtigeren Baustellen» als die «Ruheposition» zu kennen scheint?^[7] Vielleicht sollten wir uns nicht zu stark auf die populäre Mediensicht abstützen; repräsentative Umfragen belegen, dass das Vertrauen der Bevölkerung in die Armee in den letzten zehn Jahren deutlich höher war als jenes in die Medien.^[8] Die Werte entlasten die Armee nicht von Kritik. Sie zeigen aber, dass das Urteil der Bevölkerung differenzierter und stabiler ist, als es einzelne Schlagzeilen vermuten lassen – und dass zudem zwischen der Armee, Rüstungsbeschaffern, Verwaltung und Politik unterschieden werden sollte.

Tatsächlich ist es mit Blick auf die Führung erstaunlich, was der Schweizer Armee Jahr für Jahr gelingt. Sie zieht jährlich rund 20’800 Rekrutinnen und Rekruten ein, bildet 3’000 in einer nur vierwöchigen Unteroffiziersschule zu Kadern weiter und vertraut ihnen eine Woche später die Führung der nächsten Generation von Rekruten an. Durchschnittlich 21-jährige Männer und Frauen, die durchschnittlich 20-jährige Männer und Frauen in einem anspruchsvollen Umfeld, unter Druck und Stress, ausgerüstet mit Waffen, Munition, schweren Fahrzeugen und komplexem – wenn auch häufig veraltetem – Gerät führen.

Der entsprechende Dienst ist anstrengend, zuweilen alles andere als spannend, auf alle Fälle aber zeitlich sehr intensiv. Es ist durchaus erstaunlich, dass nicht mehr als die 3.6% während der Grundausbildung in den zivilen Ersatzdienst wechseln.[9] Dieser dauert zwar auf dem Papier anderthalbmal so lange, ist aber mit deutlich weniger Einschränkungen des Privatlebens verbunden – und die Arbeitszeit richtet sich nach den Einsatzbetrieben, also typischerweise acht Stunden pro Tag, im Vergleich zu den durchschnittlich 15.5 Stunden im Militär.[10] Es wäre vermessen zu denken, alleine militärische Führung halte diese Menschen in der Armee. Die Zahl beweist keine gute Führung. Sie spricht aber gegen die Vorstellung, schlechte Führung treibe die Rekruten in grosser Zahl in den Zivildienst.

Was macht dann militärische Führung aus? Vielleicht beginnt es mit der Erkenntnis, dass die populäre Verkürzung moderner Führungstheorien zu kurz greift: sei nett mit den Menschen und alles kommt gut. Die militärische Realität zeigt wie der Alltag in einem KMU, dass starke Führung mehr verlangt als nett zu sein. Selbstverständlich gehört es dazu, seine Mitarbeitenden oder Soldaten anständig zu behandeln. Aber es gehört auch dazu, unangenehme Massnahmen zu ergreifen, wenn es die Situation erfordert. Solche Spannungen können zuweilen nicht aufgelöst, sondern müssen ausgehalten werden.

Der militärische Alltag kann im selben Sinne ganz schön spannungsreich sein – von Einsätzen in Krieg, Krisen und Katastrophen ganz zu schweigen. Der Mensch ist Ausgangspunkt jeder Führungshandlung und darf nie zum reinen Mittel verkommen. Und doch kann militärische Führung Zwecken dienen, die in einer radikalen Spannung zu den beteiligten Menschen stehen. Die Organisation der Armee ist auf solche Formen der Auftragserfüllung ausgerichtet, ohne den Menschen dabei zu vernachlässigen.

Auftrag, Mensch, Organisation

Das 2023 erstmals publizierte militärische Führungsmodell fasst dieses Feld in einem Dreiklang zusammen: Auftrag, Mensch, Organisation.[11] Führung ist kein Entweder-oder. Sie ist auch mehr als ein blosses Sowohl-als-auch. Führung besteht in der andauernden, wiederkehrenden Anstrengung, diese drei Bereiche der Führung auch unter Druck in ein verantwortbares Verhältnis zu bringen und die entstehenden Spannungen auszuhalten. Was mit den drei Begriffen genau gemeint ist, soll im Folgenden kurz vertieft werden.

Der Auftrag steht nicht zufällig an erster Stelle; in dieser Hinsicht ist militärische Führung gnadenlos ehrlich. Der Bundesrat hält im Dienstreglement der Armee unmissverständlich fest: «Führen im Militär heisst deshalb insbesondere: den einzelnen dazu bringen, seine ganze Kraft für die gemeinsame Erfüllung des Auftrags einzusetzen, im Ernstfall auch unter Einsatz des Lebens.»[12] Würde sich militärische Führung darin erschöpfen, wäre sie tatsächlich unmenschlich. Aber das ist sie nicht. Doch dazu später mehr.

Aufträge können glasklar oder diffus sein, niedergeschrieben oder mitgemeint, in Stein gemeisselt oder stetigen Anpassungen unterworfen. Auftragszentrierte Führung lehrt uns jedoch, unser Handeln stets auf den Auftrag auszurichten. Das ist weit mehr als eine Floskel, es ist eine zentrale Entscheidungshilfe: zu häufig verlieren wir uns im Alltag in Nebensächlichkeiten, investieren Zeit und andere Ressourcen in Dinge, die uns bei näherer Betrachtung keinen Schritt weiterbringen. Noch schlimmer ist es, wenn der Auftrag gar nicht klar ist; im Ungewissen zu sein, verunmöglicht jeden konstruktiven Beitrag. Gleichzeitig ist der gemeinsame Auftrag eng mit der Sinnvermittlung verbunden: die Frage, weshalb wir etwas tun, ist berechtigt und jeder Unterstellte, im Militärischen wie im Zivilen, wird sich nur dann mit voller Kraft für die Erfüllung seines Auftrags einbringen, wenn er dessen Sinn versteht. Aus allen drei Gründen – Ausrichtung der Ressourcen, Klarheit und Sinnvermittlung – ist es darum üblich, dass der gemeinsame Auftrag in einem militärischen Kommandoposten im Wortlaut angeschlagen wird.

Dass der entsprechende Auftrag dabei nicht nur präzise, sondern auch knapp und mit möglichst wenig Auflagen und Einschränkungen verbunden ist, hängt mit der Führungsphilosophie zusammen, die in der Schweizer Armee unter dem Begriff «Führung mit Auftrag», häufig auch einfach als «Auftragstaktik», bekannt ist. Dieses Prinzip gewährt Unterstellten so viel Handlungsfreiheit wie möglich und schränkt so wenig ein wie nötig. Es handelt sich mitnichten um eine Art basisdemokratische Überzeugung; es ist die Konsequenz davon, dass Krieg und Krisen inhärent komplex, häufig gar chaotisch sind und jeder noch so intelligente General im Hauptquartier die lokale Lage schlechter einschätzen kann als der Unteroffizier, der vor Ort ist.^[13]

Damit ist weder die Notwendigkeit von Hauptquartieren noch von Generälen in Abrede gestellt, vielmehr reflektiert es ein weiteres Spannungsfeld: gute Führung lebt von lokaler Führung im Kleinen genauso wie von globaler Führung im Grossen. Schief geht es allenthalben, wenn der Unteroffizier strategische Fehler begeht oder der General sich in technischen Details verliert. Das widerspiegelt aber, so meine ich, dieselbe Herausforderung, die aus Wirtschaft und Politik bekannt ist: der CEO der Supermarktkette, welcher der Filialleiterin die Fleischauslage vorschreiben will, ist letztlich ebenso dysfunktional wie eine Politik, die operative Einzelheiten reguliert, statt Ziele und Rahmenbedingungen festzulegen. Starke Führung besteht eben nicht selten darin, die erforderlichen Handlungsspielräume zu erhalten und gar auszuweiten.

Damit sind wir mitten in dem, was Rudolf Steiger unter menschenorientierter Führung[14] verstanden hat. Wer führt, muss Menschen mögen. Er oder sie muss sie als Individuen ernst nehmen und wertschätzen, ohne allerdings in die Falle zu geraten, den Einzelnen über das Gesamte zu stellen. Eine der wirkungsvollsten Formen, die diesen Spagat unterstützen, ist das Führen durch Vorbild: höchst anspruchsvoll für den Vorgesetzten und zugleich einfach für den Unterstellten. Gewiss, wer eine Hühnerfarm leiten will, muss keine Eier legen können – Mitarbeitende haben häufig Spezialfähigkeiten, welche unsere eigenen übertreffen (sonst haben wir in der Rekrutierung versagt). Bei der Vorbildswirkung geht es um anderes: Begeisterung und Arbeitsfreude, Gewissenhaftigkeit und Ernst, Respekt und Verlässlichkeit, ethisches Handeln und Verhalten, Mut und Kritikfähigkeit, Loyalität nach unten und oben können nicht besser als durch unser Vorbild gefördert werden.

Dem amerikanischen Management-Guru Peter Drucker wird folgendes Zitat nachgesagt: «Culture eats Strategy for Breakfast».[15] Die Strategie besagt, wie eine Organisation ihren Auftrag erfüllen will. Die Kultur besagt, wie Menschen darin miteinander umgehen. Dies kann nicht dem Zufall überlassen bleiben. Deshalb gibt das Dienstreglement den Vorgesetzten eindeutige Eckwerte vor: «Der Vorgesetzte ist für das Wohl und den Schutz seiner Unterstellten verantwortlich.» – «Vorgesetzte führen in erster Linie durch ihr persönliches Vorbild.» – «Vorgesetzte und Unterstellte begegnen sich in gegenseitiger Achtung».^[16] Ich erkenne darin weder Wunschdenken noch Heuchelei, und erst recht keinen Widerspruch zur auftragszentrierten Führung. Es zeigt vielmehr ehrlich und schonungslos auf, dass Führung eine höchst spannungsreiche und damit anspruchsvolle Aufgabe ist.

Bleibt also die Frage, mit welcher Organisation die Armee diese teilweise gegenläufigen Ansprüche bewerkstelligen will. Was die Strategie für den Auftrag und die Kultur für den Menschen, das sind Strukturen und Prozesse für die Organisation; die Eindeutschung «Aufbau- und Ablauforganisation» macht diesen Zusammenhang deutlich. Viele dürften militärische Führung mit rigider Hierarchie und starren Regeln gleichsetzen. Tatsächlich ist die Hierarchie Ausdruck militärischer Organisation. Ihr entscheidender Nutzen liegt allerdings nicht in der Distanz, die eher eine Frage persönlichen Umgangs ist. Ich erkenne darin vielmehr Transparenz als Alternative zu Pseudoegalität und Verantwortungsdiffusion. In meiner beruflichen Erfahrung wirkten zivile Hochschulen einiges hierarchischer als militärische Verbände; jedenfalls schien mir die Distanz zwischen einem Studenten und einer Konrektorin häufig nicht geringer als zwischen einer Soldatin und einem Kommandanten.

Tatsächlich finden sich in zivilen und militärischen Organisationen zahlreiche funktionale Entsprechungen: Querschnittsbereiche in der Zentrale einer zivilen Organisation tun, was im Militär die Unterstäbe im Hauptquartier machen. Wenn eine Firma eine Taskforce aufstellt, stellt sie eine temporäre, auftragsbezogene Organisation zusammen – so, wie es Streitkräfte auch tun.

Die zyklische Führung in der Armee mit vorläufigen Planungen, Rückkoppelungen und laufenden Anpassungen weist zahlreiche Parallelen zur agilen Führung in der Privatwirtschaft auf.

Dieses zyklische Verständnis von Führung und Planung wurzelt in der Erkenntnis, dass jedes Wissen unvollständig und jede Lösung nur vorläufig ist. So fordert die militärische Führungslehre, stetig und inkrementell Lösungen immer wieder in Frage zu stellen, mit der Realität abzugleichen und weiterzuentwickeln. Dass die Umsetzung hüben wie drüben anspruchsvoll ist und auf innere Widerstände stossen mag, tut der Richtigkeit des Vorgehens keinen Abbruch. Es zeigt vielmehr, wie ähnlich der Spagat zwischen Anspruch und Realität in beiden Welten sein mag.

Starke Führung muss geübt werden

Was lässt sich daraus für starke Führung ableiten? Starke Führung lässt sich durch einen Artikel so wenig erlernen wie aus einem Laufmeter der Führungsratgeber. Letztlich kann Führung nur geübt werden. Bis vor einigen Jahrzehnten galt die Schweizer Armee als Kaderschmiede der Nation. Die Schweiz ist seither vielfältiger geworden, und frühe Führungserfahrung lässt sich seit jeher auch ausserhalb der Armee sammeln – man denke an die grossen Jugendverbände wie Pfadi oder Cevi. Dasselbe gilt auch für die Armee, denn die wirkliche Besonderheit der schweizerischen Militärlandschaft dürfte nicht zuletzt darin bestehen, dass Kader bereits sehr früh entsprechende Führungs- und damit Lebenserfahrungen sammeln können. Eine neue Schweizer Längsschnittstudie zeigt jedenfalls, dass die 18-wöchige Grundausbildung mit stärkeren Zunahmen von Extraversion, Gewissenhaftigkeit, emotionaler Stabilität und Selbstwert verbunden war.[17]

Ob Pfadiführerin oder Offizier: bei keiner und keinem gibt es eine Garantie für starke Führung. Doch für den persönlichen Fortschritt gelten dieselben Prinzipien wie bei zyklischer Führung: Schritt für Schritt für Schritt, inkrementelle Verbesserung und selbstkritische Fehlerkultur, Bescheidenheit und gleichzeitig Selbstvertrauen, Mut, die Verantwortung zu übernehmen und abzugeben, eine klare Linie vorzugeben und zugleich Handlungsfreiheit zu gewähren – eine Vielzahl an Spannungen zwischen Auftrag, Mensch und Organisation, die letztlich nur mit Erfahrung genutzt und ertragen werden können. Insofern bleibt die Armee doch eine Kaderschmiede der Nation, da genau hier junge Frauen und Männer genau diese Erfahrungen sammeln können. So kann die Schweiz doppelt von der militärischen Führung lernen, nämlich auf individueller und auf institutioneller Ebene.

Die Schweiz hat nach wie vor ausserordentlich gute Voraussetzungen, all dies zu lernen und zu üben. Indem wir selbst anpacken und junge Talente – Frauen wie Männer – dazu ermutigen, diese Verantwortung in Wirtschaft, Gesellschaft, Politik und Armee zu übernehmen, erlauben wir den Transfer zwischen all diesen Bereichen.[18] Damit tragen wir massgeblich dazu bei, dass die Schweiz in den anstehenden Krisen unserer Zeit nicht nur weniger schlecht als der Rest davonkommt, sondern ihre Führungsposition ausbaut. Dazu muss die Schweiz keine starken Männer hervorbringen. Es reicht, wenn Individuen und Institutionen starke Führung zeigen – indem sie Auftrag, Mensch und Organisation immer wieder in ein verantwortbares Verhältnis bringen.

Kurzporträt Patrick Hofstetter

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Quellenverzeichnis

[1] Weltwoche vom 09.04.2020

[2] Meyer, M. (Ed.). (2023). Krisenmanagement Schweiz. Unter Mitwirkung von u. a. Georg Häsler, Patrick Hofstetter, Bruno Staffelbach und Kaspar Villiger. NZZ Libro.

[3] Gutmann, M. (2024). A Comparative History of Cooperatives in Switzerland, 1800–2000. In: Ambühl, M., Brusoni, S., Niedworok, A., Gutmann, M. (eds) Cooperatives in an Uncertain World. Contributions to Management Science. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-031-56200-6_5

[4] Hofstetter, P., Demont, F. & von Felten, S. Command – Leadership – Management: Ein integratives Führungsmodell für militärische und zivile Organisationen. Gr Interakt Org 57, 29–39 (2026). https://doi.org/10.1007/s11612-026-00870-3

[5] Blick, 13.03.2025, https://www.blick.ch/politik/vbs-kommt-nicht-zur-ruhe-diese-baustellen-warten-auf-martin-pfister-id20672134.html

[6] Watson, 14.12.2024, https://www.watson.ch/schweiz/armee/375569896-pleiten-pech-und-panzer-die-liste-der-armee-beschaffungsflops-ist-lang

[7] 20 Minuten, 17.01.2026, https://www.20min.ch/story/ruhn-stellung-keine-wichtigeren-baustellen-armee-aendert-ihre-ruheposition-103487402

[8] Szvircsev Tresch, T., Möckli, D., De Rosa, S., Dörig, P., Ferst, T., Stadler, M. (2026). Sicherheit 2026 – Aussen-, Sicherheits- und Verteidigungspolitische Meinungsbildung im Trend. Militärakademie (MILAK) an der ETH Zürich und Center for Security Studies (CSS), ETH Zürich, Birmensdorf und Zürich. https://css.ethz.ch/content/dam/ethz/special-interest/gess/cis/center-for-securities-studies/pdfs/sicherheit-2026.pdf Auf einer 10er-Skala schwankte das Vertrauen in die Armee zwischen 6.5 und 6.8, jenes zu den Medien zwischen 5.1 und 5.8.

[9] Schweizer Armee, Armeeauszählung 2025, S. 49, Abb. 11.7: 765 Zulassungen zum Zivildienst während der Grundausbildung bei einem Einrückungsbestand von 21’427 Personen; nicht berücksichtigt sind Wechsel vor Beginn der RS und aus den Formationen der Armee.

[10] Percia David, D., Keupp, M. M., Marino, R., & Hofstetter, P. (2019). The persistent deficit of militia officers in the Swiss Armed Forces: An opportunity cost explanation. Defence and Peace Economics, 30(1), 111-127.

[11] Hofstetter, P. (2023). 95 Thesen zur Führung in der Schweizer Armee und darüber hinaus. Stratos, 3(2), 126–135.

[12] Schweizerischer Bundesrat. (1994). Dienstreglement der Armee vom 22. Juni 1994 (DRA; SR 510.107.0), Ziff. 9 Abs. 2. https://www.fedlex.admin.ch/eli/cc/1995/170_170_170/de

[13] Es sei an dieser Stelle noch einmal an eine unbequeme Tatsache erinnert: «Ziel der militärischen Ausbildung und Erziehung ist die Fähigkeit zur Auftragserfüllung im Krieg und in anderen Krisensituationen, auch unter Einsatz des Lebens.» Schweizerischer Bundesrat, DRA, Ziff. 32.

[14] Steiger, R. (2016). Menschenorientierte Führung. 22 Thesen für den Führungsalltag (20. Aufl.). Frauenfeld/Stuttgart/Wien: Huber.

[15] O’Toole, G. (2017, 23. Mai; aktualisiert 17. April 2025). «Quote Origin: Culture Eats Strategy for Breakfast». Quote Investigator. https://quoteinvestigator.com/2017/05/23/culture-eats/. Die früheste bislang nachgewiesene nahe Fassung stammt aus dem Jahr 2000; die Zuschreibung an Drucker ist erst seit 2011 belegt und quellenmässig nicht abgestützt.

[16] Schweizerischer Bundesrat, DRA, Ziff. 12 Abs. 4, Ziff. 16 und Ziff. 17.

[17] Heitz, E. J., Annen, H., & Bleidorn, W. (2026). Personality Change Through Military Training in Switzerland. European Journal of Personality, 0(0). https://doi.org/10.1177/08902070261477527

[18] Hofstetter, P., Vogel, T., & Wegmann, R. (2025). Auftrag. Mensch. Organisation. Führung zwischen Chaos und Perfektion. Basel: NZZ Libro.

Bildnachweis: Titelbild und Führungsmodell: Autor. Porträt: Universität Luzern (UNILU).